Hace unos días salió el último libro del Profesor Gary Hamel. En él hace referencia al obsoleto modelo del management como disciplina. El propone que la innovación se haga en cómo se gerencia la empresa, más que en un área determinada.
Gary Hamel es el autor de Compitiendo por el futuro (con C.K. Prahalad), Liderando la revolución (2002) y esta primavera de 2007, El Futuro del Management (Management 2.0 como me gusta llamarlo). En él, Hamel nos habla del fin del management "tal como lo conocemos", esto es, del taylorismo y la burocracia weberiana. Un modelo mental que ha generado una enorme prosperidad (ha multiplicado por cinco la productividad en la primera mitad del siglo pasado), pero que ya no sirve en la era del cambio acelerado, de la digitalización, de internet, de la gloalización. La división del trabajo, la jerarquía, los gestores trabajando para los dueños, la descripción de puestos de trabajo forman parte de un ADN inquietante para los nuevos tiempos.
Para cambiar el paradigma es imprescindible, nos cuenta Hamel, una revolución en la innovación en la gestión (de la gestión de la innovación a la innovación en la gestión) que impacta en la planificación estratégica, la presupuestación, la gestión de proyectos, la selección y promoción, la formación y el desarrollo, la comunicación y la gestión del conocimiento, la evaluación y la compensación. ¿Ejemplos? Whole Foods Market, Whirlpool, W.L. Gore, Google, Semco. Todas, empresas preferidas para trabajar que han cambiado las reglas del juego.
Se trata de pasar del control a la libertad, de la jerarquía a la comunidad, de la imposición al propósto. Porque hoy lo que añade valor es la pasión (35%), la creatividad (25%), la iniciativa (20%), el intelecto (15%) y la diligencia (5%). La obediencia no aporta valor para generar ventajas competitivas. Así de simple.
Me pregunto, en la gestión de las empresas en Uruguay, dónde estamos?
Si tomamos como empresas desarrolladas a las que están aplicando los “drivers” del nuevo management, las empresas uruguayas están en vías de desarrollo (pasando del management de la división del trabajo, la eficiencia operacional, etc. al nuevo management), o en vías de subdesarrollo (tratando de aplicar recién el management de la primera mitad del siglo XX)?
Gary Hamel es el autor de Compitiendo por el futuro (con C.K. Prahalad), Liderando la revolución (2002) y esta primavera de 2007, El Futuro del Management (Management 2.0 como me gusta llamarlo). En él, Hamel nos habla del fin del management "tal como lo conocemos", esto es, del taylorismo y la burocracia weberiana. Un modelo mental que ha generado una enorme prosperidad (ha multiplicado por cinco la productividad en la primera mitad del siglo pasado), pero que ya no sirve en la era del cambio acelerado, de la digitalización, de internet, de la gloalización. La división del trabajo, la jerarquía, los gestores trabajando para los dueños, la descripción de puestos de trabajo forman parte de un ADN inquietante para los nuevos tiempos.
Para cambiar el paradigma es imprescindible, nos cuenta Hamel, una revolución en la innovación en la gestión (de la gestión de la innovación a la innovación en la gestión) que impacta en la planificación estratégica, la presupuestación, la gestión de proyectos, la selección y promoción, la formación y el desarrollo, la comunicación y la gestión del conocimiento, la evaluación y la compensación. ¿Ejemplos? Whole Foods Market, Whirlpool, W.L. Gore, Google, Semco. Todas, empresas preferidas para trabajar que han cambiado las reglas del juego.
Se trata de pasar del control a la libertad, de la jerarquía a la comunidad, de la imposición al propósto. Porque hoy lo que añade valor es la pasión (35%), la creatividad (25%), la iniciativa (20%), el intelecto (15%) y la diligencia (5%). La obediencia no aporta valor para generar ventajas competitivas. Así de simple.
Me pregunto, en la gestión de las empresas en Uruguay, dónde estamos?
Si tomamos como empresas desarrolladas a las que están aplicando los “drivers” del nuevo management, las empresas uruguayas están en vías de desarrollo (pasando del management de la división del trabajo, la eficiencia operacional, etc. al nuevo management), o en vías de subdesarrollo (tratando de aplicar recién el management de la primera mitad del siglo XX)?
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