El Libro: Innovando desde el Sur

Queria compartir con Uds algunas de las bibliotecas en donde esta mi libro. University of Texas @ Austin

Ojo con los Michael Phelps del Emprendimiento

La semana pasada asistí a la conferencia internacional de Endeavor. El ambiente que se respira dentro de la conferencia hace pensar en otro país.
Ahora, todo muy lindo, pero hasta cuando vamos a seguir agarrados de las manos diciendo “En Uruguay si se puede” para empezar a trabajar un poco en “Cómo se puede¨…?
Me hace acordar a una persona que acaba de ver a Michael Phelps ganar su octava medalla y se tira a la piscina sin saber nadar.
Lo más probable es que crea que puede nadar casi casi como aquaman. En su emprendimiento poco a poco va perdiendo capacidad, pero sigue bien mientras da pie en la piscina. Ahora, cuando se mete en aguas profundas tiene dos destinos. O se ahoga (el 95%) o tiene suerte y se salva después de sufrir mucho.
Ayer en Endeavor vi muchos técnicos, especialmente ingenieros, con "suerte" para emprender…Son muy lindas y emotivas sus historias pero cuantos analizaron el mercado a través de escenarios? Cuantos definieron el 80-20 de sus clientes? Cuantos definieron estratégicamente su financiamiento?, etc.

De una vez por todas es necesario ser profesional en la gestión para lograr emprendimientos dinámicos...sino pongamos un kiosco.!!

El negocio del software en Uruguay

El negocio del software requiere una planificación estratégica especial para poder sobrevivir y triunfar en esta nueva economía. En Uruguay las Exportaciones de Software a sufrido un estancamiento que ya viene de años. Actualmente la CUTI esta trabajando con el programa de Clusters (PACC) para poder cambiar esta tendencia.

Ahora, los que estamos en esto de la competitividad sabemos que los que compiten no son ni los países ni los clusters, son las empresas. Por lo tanto, en Uruguay el sector del software se a detenido a pensar cuál es el modelo de negocio que más le conviene a las empresas del sector?Cusumano del MIT identifica tres tipos de modelos de negocios que son utilizados por las empresas de software del mundo.

Ellos son:
a) Modelo de Negocio en Base a la Venta de Licencias de Software
b) Modelo de Negocio en Base a la Venta de Soluciones de IT (Ej. Desarrollo de software a medida de los clientes)
c) Modelos Híbridos (Donde la empresa genera ingresos por venta de licencias y también por venta de servicios )

Modelo de Negocios en Base a Venta de Licencias de Software.
Este es uno de los modelos de mayor rentabilidad porque una vez que el software ha sido desarrollado toda la venta incremental tiene costo muy bajo.
El nombre del juego para estas empresas es alcanzar volumen en sus ventas.
Las grandes barreras para triunfar con este modelo están dadas por la capacidad de inversión de la empresa en promocionar su producto.
Las licencias de software pueden ser vendidas al público en general o a las empresas.
En ambos casos la inversión necesaria en promoción es importante.
Si los clientes son empresas se debe asegurar que durante el primer año se ganen 5 o 6 clientes importantes que puedan servir como referencias de ventas en el futuro.
La mayoría de ventas de software a empresas son influidas por las conversaciones informales entre colegas. Por eso es recomendable enfocar todos los esfuerzos en el primer ano en ganar los cinco o seis clientes dentro del mismo sector comercial. Como los ejecutivos de un sector comercial tienden a reunirse dentro de su sector. Cuando ellos se encuentren hay posibilidades que comiencen a conversar sobre el software que vende su empresa y los resultados positivos que han tenido, generando de esta manera un efecto contagio en el resto de las empresas del sector.

Modelo de Negocio en Base a Servicio.
Este es el segundo modelo de negocio posible en el sector del software.
Aquí el objetivo es vender productos a la medida de los clientes.
Hay compañías de India que han ganado una considerable participación en el mercado norteamericano ofreciendo soluciones a medida.
La ventaja de este tipo de modelo de negocios es que no necesita una inversión en promoción tan importante.
Otra ventaja adicional es que un buen servicio es muy difícil de imitar por las compañías competidoras por lo tanto si su empresa alcanza un buen nivel de servicio sus barreras de protección serán altas.
La desventaja es que el costo de brindar este servicio es sumamente alto porque es muy intensivo en mano de obra especializada.

Modelo Híbrido
En modelo híbrido la compañía genera una parte significativa de sus ingresos por venta de servicios (de mantenimiento principalmente) y otra parte por venta de licencias.
En general estas compañías no tienen una gran innovación en software y continúan recibiendo ingresos por productos lanzados en el pasado que han sido altamente aceptados por el mercado.

A continuación rescato una entrevista a Michael A. Cusumano que nos profundiza sobre los temas indicados anteriormente.

1. ¿Qué es lo más importante que hay que tener en cuenta para poder tener éxito duradero en el negocio del software?
En la industria del software, es el negocio y no la tecnología el que determina el éxito o el fracaso. Modelos de negocio flexibles, un gerenciamiento experto y el reconocimiento de la naturaleza única del software son las claves para tener éxito en este negocio. Para alcanzar un éxito duradero lo más importante es tener una buena estructura pero a la vez tener flexibilidad. Esto se debe a que el potencial de cambio en este campo todavía es enorme. Los gerentes de software, los programadores y los emprendedores necesitan alentar la innovación donde y cuando puedan, pero a la vez, necesitan poder contenerla, de otra manera sus planes y proyectos pueden salirse de control.

2. ¿Por qué es tan importante, tal como usted lo describe en su libro, identificar si nuestro negocio es una empresa productora de software, una empresa de servicios o un híbrido?
Puesto que los modelos de negocios cambian frecuentemente de objetivos, no es una pregunta fácil de contestar, pero hacerlo puede darle claves para las estrategias futuras de su empresa. Las compañías deben adoptar uno de estos tres modelos básicos de negocio: convertirse en una compañía de productos en una punta del espectro estratégico, una compañía de servicios en la otra punta, una compañía de soluciones híbridas en el medio. Cada una de ellas tiene fortalezas y debilidades. Es difícil que un negocio tenga éxito estando en uno de los extremos del rango producto-servicio, en cambio, una empresa de software exitosa encontrará el adecuado balance entre los dos, un modelo híbrido.

3. ¿Cuales piensa usted que fueron los cambios más importantes en el negocio del software en los últimos diez años?
Durante los últimos años el negocio del software se ha convertido en un lugar mucho más difícil de tener éxito. Hemos alcanzado diferentes niveles en el ciclo de vida de la tecnología. Tuvimos tremendos booms, tanto con Internet como con el Y2K, ocurriendo simultáneamente. Hubo un tremendo gasto en tecnología y ahora hay un rebote contra ello. Hay un montón de jugadores en los mismos lugares compitiendo por funcionalidad y precios. Tenemos competidores Indios de bajo costo. Y también algunas soluciones empaquetadas. También hay otros temas más difíciles, pero la disponibilidad de paquetes de bajo costo y servicios de bajo costo del extranjero están empujando los precios hacia abajo, y las compañías están luchando con ello. Es como la revolución que tuvimos en la transición de mainframes a PCs. En el momento de la computación usuario/servidor, el hardware se hizo mucho más barato y se produjo este rebote de clientes gastando decenas de millones de dólares en software y servicios. Estuvimos en un lugar confortable por una década o dos, con máquinas más pequeñas que eran cada vez más poderosas y baratas. La gente gastaba a un ritmo constante en software. Y entonces llegó la Internet y el boom Y2K.

4. ¿Cuál piensa usted que será el futuro del negocio del software en los próximos diez o quince años?
Pienso que ahora estamos en una fase de retroceso, donde los clientes no quieren gastar millones de dólares en software para correr en máquinas que cuestan unos pocos miles de dólares. No quieren pagar un 20 o 25% de la licencia original a perpetuidad para obtener las actualizaciones. Quieren pagar un porcentaje menor. Estamos en el medio de un proceso de consolidación de la industria.

Compartir un poco de historia…algo así como catarsis

Hace algunos años tuve que escribir una fundamentación de por qué quería hacer una MBA. Me acuerdo que mis fundamentos fueron bastantes convincentes, de hecho puede ingresar a la maestría. Dentro de la maestría me interesó más entender como funcionaban las empresas, más que perfeccionar una técnica determinada para la gestión ejecutiva. Muchos de mis compañeros estaban enfocados en desarrollarse como altos ejecutivos internacionales, pero a mi me apasionaba más el poder investigar, desarrollar y trasmitir conocimiento aplicado sobre gestión estratégica de empresas.
Dada esta pasión por investigar pedí ad honoren trabajar para el Centro de Entrepreneurship de la Universidad Adolfo Ibáñez de Chile. Ahí aprendí que no solamente me gustaba mucho investigar sino que la docencia corría por mi sangre.

Allá por el 2004, por motivos personales, volvimos con mi familia a Uruguay. En ese momento me presenté a varias universidades para dictar clases en Uruguay. Por suerte la escuela de negocios (IEEM) de la Universidad de Montevideo me permitió dictar un curso sobre innovación estratégica como profesor invitado. Mis calificaciones fueron realmente buenas, pero al año y medio, otra universidad me realizó una oferta sensiblemente mejor.
La Universidad ORT del Uruguay me ofreció dictar clases en dos cátedras, la de Nuevos Emprendimientos y la de Estrategia Competitiva. Durante dos años dicté estos cursos, desarrollé el plan de estudios de NE y mis calificaciones fueron muy buenas. Todas mis evaluaciones fueron por encima de la media del claustro, incluso del full time.

Entonces, fue a finales del 2006 que me cuestioné formalmente la posibilidad de dedicarme full time a la docencia universitaria. En ese momento encontré una cantidad de restricciones de la universidad para acceder a un puesto de full time (situación que desembocó en mi decisión de alejarme de la escuela).
La primera de ellas fue la relacionada con la necesidad de buenas calificaciones. En mi caso eso no me preocupaba porque las mías habían sido excelentes en las dos escuelas donde dicté clases. La segunda fue la relacionada con la investigación. Y la última, casi al mismo tiempo que la anterior, la necesidad de doctorado.

Es así que comencé a desarrollar investigaciones por mi cuenta y a publicar en diferentes revistas de Argentina, Brasil y Uruguay, además de dictar charlas como consecuencia de estas investigaciones. A tal punto, que me acabo de ganar un fondo concursable para realizar una investigación tal cual lo menciona este blog.
Pero lo que más me impacta es el tema del doctorado. Como mencionan mis antecedentes, he sido admitido al Instituto de Empresas de Madrid, una de las escuelas de negocios más prestigiosas de España y de Europa. Ahora, no me dan financiamiento, por lo que me es imposible acceder al mismo.

A su vez, las becas en Uruguay son muy escasas y la administración de las mismas es deficiente, por lo que acceder a una de ellas es muy difícil. En varias de las universidades en donde me gustaría estudiar, dado el tema de mi interés, dado la voluntad de volver a América Latina a enseñar (no es necesario una top 10 del mundo para volver a América Latina a dictar clases), el financiamiento por medio de la escuela no es común.
Por su lado el sector privado, en donde he tocado “puertas”, para qué quiere un doctor en administración de empresas si con una maestría es suficiente…

Por lo tanto, estoy en la disyuntiva de ver el doctorado del IESE, ESADE, IE, etc y emocionarme y tener ganas de estar estudiando o de olvidarme de la docencia hasta los 65 años cuando esté más próximo a jubilarme y dictar clases por jobby como hace la mayoría de los profesores del Uruguay.

FOCO iNVESTCOM

El FOCO iNVESTCOM, fondo concursable de investigación para competitividad 2008/09 administrado por el programa pacpymes de la Union Europea y el Instituto de Competitividad de la Universidad Catolica del Uruguay,nos acaba de premiar con un fondo de 5.000 euros para realizar la investigación "Comportamiento Emprendedor, Innovación y Competitividad: hacia un Crecimiento Económico Estructural en el Uruguay" (en un blog anterior presenté la temática del paper) dentro de la categoría “Desarrollo de la competitividad empresarial en una economía pequeña y abierta”

Un cuento con "Ingenio"...

LATU y la Universidad ORT seleccionaban Director para el Programa Ingenio. La persona seleccionada tendría a su cargo la gestión del Programa INGENIO - Incubadora de empresas, orientada a promover emprendimientos innovadores de alto valor agregado.
Los requisitos imprescindibles era:
• Formación universitaria en el área de tecnología, economía, o administración de empresas.
• Dominio del idioma inglés.
• Buen conocimiento del sector empresarial.
• Emprendedor, organizado, con capacidad de liderazgo, negociación y relacionamiento

Los que estamos en estos temas sabemos que la gestión de Ingenio, independientemente de las personas, fue no positiva (tomando palabras del Vicepresidente de la Argentina). Nunca se alcanzaron los objetivos, algunas de las empresas estaban más de 10 años incubándose, los retornos sobre la cartera eran lamentables, el número de empresas que “nacieron” eran menos que la del promedio de la región, etc.

Con esta selección todos teníamos cifradas expectativas en que los jóvenes, y no tanto, que entraran a Ingenio tuvieran oportunidad reales de incubar su un negocio en forma competitiva a nivel, por lo menos, regional.

Pero lo que me asombró fue el proceso de selección. El 1 de julio, UNA SEMANA después del deadline -23 de junio- el puesto ya estaba cubierto y ya había asumido el nuevo CEO.
Es decir, en una semana procesaron a todos los cv competitivos que existen en Uruguay y fuera de él (si hicieron bien el llamado tendría que haber gente del exterior), entrevistaron a no menos de 10 en primera vuelta, 3 en la final y la persona –ejecutivo destacado- dejó su trabajo.

Todo esto es posible en 5 días calendario????? Sigo pensando en el blog que escribí hace un tiempo, “si Metcalfe viviera en Uruguay”. La persona seleccionada fue Rafael García Moreira, ex consultor de Ingenio, actual CET de la ORT desde hace un par de meses. Logicamente que me surgen una cantidad de interrogantes: a) qué va a pasar con las empresas de estudiantes que no vengan de la ORT?. b) qué va a pasar con la creación de emprendimientos en Uruguay siendo Ingenio la principal incubadora de empresas? c) podrá cambiar la gestión de Ingenio si sigue la misma gente? d) no es más conveniente un perfil de ejecutivo que de consultor/docente?

Comportamiento Emprendedor, Innovación y Competitividad: hacia un Crecimiento Económico Estructural en el Uruguay

Estimados, a modo de adelanto y con el objetivo ultimo de recibir feedback de parte de uds, les paso a contar el próximo proyecto de investigación que voy a emprender con dos compañeros más del Ministerio de Economía y Finanzas. El mismo se titula: Comportamiento Emprendedor, Innovación y Competitividad: hacia un Crecimiento Económico Estructural en el Uruguay.

Para estudiar las principales condicionantes del CE en Uruguay se combinara una visión macroeconómica y microeconómica. Para lo cual es necesario definir los factores que apuntan directamente a promover el CE en el Uruguay de manera que ayuden a identificar los mejores estímulos o incentivos para “sembrar” las actitudes sociales hacia la innovación a través del diseño de políticas públicas.

La investigación propone un relevamiento de los principales estudios que analizan los factores determinantes de la innovación y el CE a nivel de empresas (Sundbo, 1996; Atuahene-Gima, 1996; De Brentani, 2001). Con énfasis en la creación de un modelo que implica el análisis de siete preposiciones que son ampliamente reconocidas como impulsores de la innovación a nivel empresarial, y tres variables a nivel de sectores determinantes del CE de las firmas. Para el Uruguay, nuestro conocimiento primario del objeto de estudio nos lleva a presuponer que los estudios realizados hasta la actualidad ponen énfasis en el CE hacia la creación de empresas, excluyendo el análisis al interior de las organizaciones en marcha, pequeñas o grandes, nacionales o extranjeras (Mantis et. al.).

En nuestra investigación nos interesa especialmente, a partir de un diagnóstico y procesamiento de datos, contribuir al diseño de políticas que promuevan las actitudes emprendedoras y por ende innovadoras en la sociedad uruguaya. La hipótesis que es el hilo conductor de esta investigación supone que el CE tiene una correlación positiva con el incremento de la Innovación, por ende en la Competitividad y que la lógica del crecimiento estructural en el Uruguay no se puede dar con la ausencia de ninguno de ellos. La investigación apunta a partir de los elementos mencionados responder las siguientes interrogantes:

1. ¿Por qué Uruguay no genera mayor nivel de innovaciones en sus empresas, teniendo en cuenta que existen fondos y apoyo público para hacerlo?
2. ¿Cuáles son los factores que promueven directamente el CE en el Uruguay?
3. ¿Solamente la aversión al riesgo es la determinante del bajo nivel de emprendimiento (GEM 2007) en el Uruguay?
4. Si los empresarios uruguayos hubieran creado su empresa en un mercado como Brasil, México o EEUU ¿tendrían la misma conducta emprendedora, de aversión al riesgo y por ende de comportamiento emprendedor?
5. ¿Cuáles son los estímulos o incentivos a utilizar por las PyMEs en Uruguay para potenciar el CE?
6. ¿Cuáles son los cambios necesarios para motivar actitudes emprendedoras e innovadoras en las empresas nacionales?
7. ¿Cuál es la mejor forma a través de las cuales las políticas públicas podrían promover o incentivar ese cambio cultural en las empresas nacionales /sociedad?

El objetivo de Política de Promoción de la Innovación radica en mejorar cuali y cuantitativamente la inversión en Ciencia, Tecnología e Innovacion

En una nota en el El Observador de ayer domingo, en el suplemento café y negocios, leí sobre el tema innovación. En dicha nota se explica cómo la Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII), del Uruguay le brinda subsidios a todas aquellas empresas nacionales que inviertan en I+D.

El Objetivo es promover el desarrollo en esta área a través del diseño, organización y administración de planes que favorezcan una cultura innovadora. Los planes admitidos recibirán beneficios económicos concretos, por lo que resulta útil entender cómo funciona el sistema.

La Metodología: los proyectos se clasifican en cuatro tipos: Pequeños, Mejora de gestión y certificación de calidad, Mayores y proyectos de Alto Impacto (proyectos que amplíen la capacidad exportadora y/o impacten en la mejora de la calidad de vida).

Esta forma de dar beneficios a las empresas tiene varias fallas las cuales quedaron de manifiesto a través de una consultoría que el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) le realizó el año pasado al programa PDT (antecesor de los fondos concursables con los cuales cuenta la ANII actualmente):

Algunas de las fallas identificadas fueron:
• Tiempos excesivos
• Procedimientos engorrosos
• Foco en el análisis financieros
• Concentración en los beneficiarios
• Concentración en los tipos de innovación (básicamente procesos)
• Mayoritariamente innovaciones incrementales (Lab. Clausen como ejemplo diferente)

La pregunta que nos hacemos es, cómo se quiere mejorar la gestión de los subsidios a la Innovación si seguimos “embarrando” la cancha? Por qué un empresario debe preocuparse más de cómo hacer un proyecto de inversión que de cómo gestionar la innovación en la empresa? Para la ANII –dado el formato de adjudicación de los beneficios- es lo mismo un invento que una innovación?

Como esto no es solamente una critica vacía, paso a describir cual sería mi recomendación para la ANII o para cualquier agencia gubernamental que pretenda subsidiar la I+D.