Video de la Presentacion FIA 2009

Les dejo aca el link de la presentacion que realice en el FIA 2009.

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El proximo domingo 24 de mayo expondre en el FIA 2009, mi presentación se denomina "innovar para exportar a mercados en crisis, el caso de la Union de Exportadores del Uruguay"

El Foro de Innovación de las Américas (FIA) es la continuación del Foro de Competitividad de las Américas (Americas Competitiveness Forum - ACF), llevado a cabo del 11 al 12 de Junio de 2007 en Atlanta, Estados Unidos. http://www.fia.com.uy/

Más Schumpeter y menos Keynes en China e India...

From Forbes.com

These days, everyone is a Keynesian macroeconomist. But a contemporary of Keynes, Joseph Schumpeter, should be as relevant as ever. Schumpeter, who coined the famous phrase "creative destruction," is best known for his exhortations of the virtues and the creative potentials of unfettered entrepreneurship.

Schumpeter's relevance was driven home to me when I was traveling in China and India in last month. In both countries, previously torrid growth has slowed noticeably, but there is an important difference. In China, the frontal burdens of the global economic distress are borne disproportionately by small and mid-sized businesses.

In Guangdong province, the base of China's export powerhouse, tens of thousands of small factories have closed shop, laying off untold numbers of workers. Because small, entrepreneurial businesses are responsible for much of the job creation, rising unemployment is a good indicator both of the severity of the economic slowdown and of the fate of small-business entrepreneurs. Various estimates suggest that between 15 million and 20 million of rural migrant workers have lost jobs since the onset of the global slowdown.

In India, there is an almost eerie silence on the issue of unemployment in the public and private discussions on how India has fared during this period. One estimate I heard is that some 50,000 people have lost jobs in recent months, a number I found unbelievably--and probably unreliably--low.

A search through the Web site of Economic Times, a major economic daily in India, produced more articles on unemployment in the U.S. and Europe than in India and more articles on how unemployment was affecting electoral politics in the U.S. than how it was going to affect India's forthcoming general elections later this spring. This is remarkable.

Why is there such a dichotomy in these two countries? One reason is macro in nature: The Indian economy is less export-driven than China's, and therefore is less afflicted. But this explanation is incomplete. The fact is the Indian economy did slow down; the right question is why this slowdown has not created job losses to the degree of those in China.

One reason could be that India has fewer small businesses in the first place, and therefore the country has fewer jobs to lose. One of the least understood aspects of the rise of China is the dynamic role of small businesses, especially those based in rural China. Only a few years after the reform began, rural China witnessed a rapid growth of small, low-tech entrepreneurial businesses. In 1985, there were 10 million of these small rural businesses; within 10 years, the number doubled.

India never underwent this remarkable growth of rural entrepreneurship. Its farmers, because of lack of funding and lack of basic human capital, have never been as entrepreneurial and dynamic as their Chinese counterparts. While many Western analysts bemoan the lack of highways and foreign investment in India, in reality, the true obstacle to a broad-based development in India is its deficit in rural entrepreneurship.

The second factor works in India's favor. While the aggregate scale of entrepreneurship in India pales in comparison with China's, the quality is generally better. Indian entrepreneurial businesses have invested heavily in their employees, created a rudimentary human resource and financial control system, and adopted many of the basic marketing tools and principles taught at Western business schools.

Chinese entrepreneurs are as talented and ambitious as their Indian counterparts, but they have neglected to build their companies. Even some of the most successful Chinese entrepreneurs I have encountered have not invested as heavily in their employees as their Indian peers have.

The Chinese typically have a top-down structure, with information flowing vertically, rather than sharing information and encouraging collaboration. They are extraordinarily quick in emulating the latest market trends but are always playing a catch-up game instead of innovating.

One potential silver lining of the current crisis is that both China and India should recognize the need to improve their entrepreneurial environments. For India, the government should renew and redouble its efforts to invest in human capital and to increase the supply base of entrepreneurs. China needs to reform its financial and legal systems so that its entrepreneurs channel their productive energies toward building long-lasting sources of competitive capabilities. Amid all the macro policy debate and discussion, we should not forget Schumpeter.

Algunos mitos del emprendimiento...

from Entrepreneur.com
More people might strike out on their own if they knew the truth about starting a business, according to the Kiplinger Business Resource Center. Here are Kiplinger's top ten myths of entrepreneurship:

-- You need a lot of money. In truth, typical startup costs for a small business run about $25,000.
-- Venture capitalists are good sources of money. The vast majority of new businesses do not tap money from venture capital firms.
-- Most investors are rich. About three-quarters of investors are friends and relatives of the founder, and 32% of those have a household income of $40,000 or less.
-- You can 't use debt to finance a new venture. In truth, 53% of the financing of companies two years old or younger comes from debt and only 47% from equity.
-- Banks don't lend to startups. Federal Reserve data show that banks account for 16% of financing provided to companies two years old or younger.
-- Most new businesses are in "attractive" industries. Unfortunately, most entrepreneurs attempt to start businesses in industries in which they are most likely to fail.
-- Growth of a new business depends mainly on the founder's talent. Choosing the right industry is much more important.
-- Most entrepreneurs earn large salaries. Not so. "The typical profit of an owner-managed business is $39,000 per year," according to Kiplinger.
-- Most start-ups attain the returns venture capitalists look for. Actually, very few reach the $100 million sales within six years that venture capitalists typically seek.

Starting a new business is easy. Just ask any business founder if this is true!

Estoy haciendo el PhD en Historia Economica....es Historia Economica???

“Can capitalism survive? No. I do not think it can.” Thus opens Schumpeter’s prologue to a section of his 1942 book, Capitalism, Socialism and Democracy. One might think, on the basis of the quote, that Schumpeter was a Marxist. But the analysis that led Schumpeter to his conclusion differed totally from Karl Marx’s. Marx believed that capitalism would be destroyed by its enemies (the proletariat), whom capitalism had purportedly exploited, and he relished the prospect. Schumpeter believed that capitalism would be destroyed by its successes, that it would spawn a large intellectual class that made its living by attacking the very bourgeois system of private property and freedom so necessary for the intellectual class’s existence. And unlike Marx, Schumpeter did not relish the destruction of capitalism. “If a doctor predicts that his patient will die presently,” he wrote, “this does not mean that he desires it.”

Capitalism, Socialism, and Democracy is much more than a prognosis of capitalism’s future. It is also a sparkling defense of capitalism on the grounds that capitalism sparks entrepreneurship. Indeed, Schumpeter was among the first to lay out a clear concept of entrepreneurship. He distinguished inventions from the entrepreneur’s innovations. Schumpeter pointed out that entrepreneurs innovate not just by figuring out how to use inventions, but also by introducing new means of production, new products, and new forms of organization. These innovations, he argued, take just as much skill and daring as does the process of invention.

Innovation by the entrepreneur, argued Schumpeter, leads to gales of “creative destruction” as innovations cause old inventories, ideas, technologies, skills, and equipment to become obsolete. The question is not “how capitalism administers existing structures, ... [but] how it creates and destroys them.” This creative destruction, he believed, causes continuous progress and improves the standards of living for everyone.

Schumpeter argued with the prevailing view that “perfect” competition was the way to maximize economic well-being. Under perfect competition all firms in an industry produce the same good, sell it for the same price, and have access to the same technology. Schumpeter saw this kind of competition as relatively unimportant. He wrote: “[What counts is] competition from the new commodity, the new technology, the new source of supply, the new type of organization ... competition which ... strikes not at the margins of the profits and the outputs of the existing firms but at their foundations and their very lives.”

Schumpeter argued on this basis that some degree of monopoly is preferable to perfect competition. Competition from innovations, he argued, is an “ever-present threat” that “disciplines before it attacks.” He cited the Aluminum Company of America as an example of a monopoly that continuously innovated in order to retain its monopoly. By 1929, he noted, the price of its product, adjusted for inflation, had fallen to only 8.8 percent of its level in 1890, and its output had risen from 30 metric tons to 103,400.

Schumpeter never made completely clear whether he believed innovation is sparked by monopoly per se or by the prospect of getting a monopoly as the reward for innovation. Most economists accept the latter argument and, on that basis, believe that companies should be able to keep their production processes secret, have their trademarks protected from infringement, and obtain patents.

Schumpeter was also a giant in the history of economic thought. His magnum opus in the area is History of Economic Analysis, edited by his third wife, Elizabeth Boody, and published posthumously in 1954. In it Schumpeter made some controversial comments about other economists, arguing that Adam Smith was unoriginal, Alfred Marshall was confused, and Leon Walras was the greatest economist of all time.

Born in Austria to parents who owned a textile factory, Schumpeter was very familiar with business when he entered the University of Vienna to study economics and law. He was one of the more promising students of Friedrich von Wieser and Eugen von Böhm-Bawerk, publishing at the age of twenty-eight his famous Theory of Economic Development. In 1911 Schumpeter took a professorship in economics at the University of Graz. He was minister of finance in 1919. With the rise of Hitler, Schumpeter left Europe and the University of Bonn, where he was a professor from 1925 until 1932, and emigrated to the United States. In that same year he accepted a permanent position at Harvard, where he remained until his retirement in 1949. Schumpeter was president of the American Economic Association in 1948.

Las 30 mejores innovaciones de los ultimos 30 años

from Knowledge @ Wharton
1. Internet, broadband, www (browser and html)
2. PC/laptop computers
3. Mobile phones
4. E-mail
5. DNA testing and sequencing/human genome mapping
6. Magnetic Resonance Imaging (MRI)
7. Microprocessors
8. Fiber optics
9. Office software (spreadsheets, word processors)
10. Non-invasive laser/robotic surgery (laparoscopy)
11. Open-source software and services (e.g., Linux, Wikipedia)
12. Light-emitting diodes
13. Liquid crystal display (LCD)
14. GPS systems
15. Online shopping/e-commerce/auctions (e.g., eBay)
16. Media file compression (jpeg, mpeg, mp3)
17. Microfinance
18. Photovoltaic solar energy
19. Large- scale wind turbines
20. Social networking via the Internet
21. Graphic user interface (GUI)
22. Digital photography/videography
23. RFID and applications (e.g., EZ Pass)
24. Genetically modified plants
25. Bio fuels
26. Bar codes and scanners
27. ATMs
28. Stents
29. SRAM flash memory
30. Anti-retroviral treatment for AIDS

Patentes, es un tema que hay que considerar al subsidiar Ciencia y Tecnologia

Over the years we've covered numerous different economics studies that have shown how damaging patents are. Most of them have looked at the historical evidence, comparing different societies (one with patent protection and one without, or with weak, protections) at the same time, or comparing what happens right before and right after changes are made to patent law in terms of innovation. The vast majority of the evidence shows that patents create suboptimal results -- often slowing down the pace of innovation. They're usually used not to encourage new innovations but to allow companies to stop competition, and thus slow down the pace of innovation. I've been meaning to put together a comprehensive list of the research, and I hope to get to that soon.

However, now there's a new study to add to the list -- and this one is based not on the historical evidence, but trying to model different methods of rewards for innovatively solving a complex problem. And, once again, the study found that a free market solution greatly outperforms a patent monopoly solution where the "first" provider gets a monopoly. The research was led by economist Peter Bossaerts and a team of others -- and it made a point that won't surprise anyone who's studied the economics of monopolies. Patents tend to function just like any other monopoly system: it shrinks the overall market, decreases net social benefit, provides monstrously excess rewards to a single provider and harms everyone else. In fact, the research found that the patent system created a massive disincentive for many people to participate in the very process, even if their contributions could have been quite helpful in speeding along the innovation.

It's just one study, and the experiment is a bit simplistic -- but hopefully others will build on this research to create more complex models as well. In the meantime, though, it's yet another bit of evidence to throw onto the large and growing pile of studies showing how damaging patents can be. And, given how so many of them seem to approach the question from a different angle and still all come to the same or similar results... at some point you have to wonder why no one creating policy ever looks at this mountain of evidence

What Makes a Company the 'World's Most Innovative?'

From Scott D. Anthony

The current issue of Fast Company was sure to get my attention. "The World's 50 Most Innovative Companies!" the cover blared. I start flipping through. The first eye roll came when the #1 ranking went to "Team Obama," which last time I checked was not a company. Then Google. Seemingly fair enough. Then Hulu, the online video joint venture between News Corp and NBC Universal. Huh?

I am a big fan of Hulu. Chapter 9 of The Silver Lining names it as one of 10 innovations that are well positioned to thrive in today's tough times. My colleague Renee Callahan has done an excellent analysis of Hulu's success to date. But the third most innovative company in the world?

My pet peeve with these kinds of compendiums is they often don't define what exactly an innovative company is. Often they will list companies that are doing cool things, or companies that have done a masterful job exploiting their core business. I couldn't even find a description of how Fast Company put its list together in the magazine.

I'm even more skeptical of surveys that ask executives to name innovative companies. Those surveys suffer from endless Halo Effects, and really shouldn't be trusted.

I empathize with editors trying to put these lists together, because it's awfully hard. After all, what does an innovative company look like?

In my mind, an innovative company does more than exploit a single idea. It develops the systematic ability to extend into new markets, and create entirely new business models. And importantly, it doesn't just invent new things; it makes money with its new efforts...

Promoviendo la Innovacion en EEUU. Qué podemos aprender?

This is from The Washington Post.

As the $787 billion stimulus is sorted out, we should consider not only what's there but also what's missing.

The stimulus finances important development of infrastructure, renewable energy and scientific research, which is great for jobs in the short-term. But it doesn't guarantee the vibrant economic ecosystem required for sustainability. The credit meltdown, the mortgage crisis and the collapse of automakers have created a climate of fear around investment at precisely the time that new ventures need to be championed as the course to stability.

Products and services drive a healthy economy. To translate the stimulus into long-term growth, we need incentives for business innovators. Entrepreneurs are the fertile soil for job growth and recovery.

Small companies represent 99.7 percent of all employers, generating 60 to 80 percent of net new jobs annually over the past decade.

Consider a few start-ups from the past century: Apple, Microsoft, MTV, CNN, FedEx, Intel, Hewlett-Packard, Burger King. Each opened during a period of economic downturn. Today, these brands employ hundreds of thousands of people worldwide. We need to prepare for the next Apple or Burger King. By empowering individuals and small businesses, an innovation stimulus can help germinate stable industry players for the long term.

Venture capitalists are biding their time - not for want of good ideas, solid management or stable capital, but to ensure that they can get the most bang for their buck. Similarly, venture capital firms are waiting for the slide to stop and the recovery to begin before investing.

The government should offer incentives for entrepreneurship and innovation. How to get started? First, encourage small business with loans. Apply to the United States the micro-lending model that has proved successful in developing countries, extending credit lines of up to $50,000. Localized innovation develops the economy from the ground up.

Second, welcome foreign innovators. Immigrants have founded more than half of all Silicon Valley start-ups in the past decade. These American tech companies employed more than 450,000 workers and grossed $52 billion in 2005.

For U.S. companies to employ a highly specialized foreign worker, the employee must hold an H-1B visa, but current law allows for only 65,000 such visas per year. Lawmakers should remove this cap while imposing a 10 percent payroll tax above and beyond the benchmark salary for any positions being filled by these visa holders. The proceeds could be channeled into U.S. re-education programs. This compromise would bring the best innovators to work here while subsidizing the continued education of American talent.

Finally, match funds for venture capital. Investors need financial incentives to invest in companies that create U.S. jobs. What if firms with credible histories could receive as much as $100 million in federal matching funds if their investments create jobs in the United States? Investors could keep their normal return plus 50 percent of the returns on the matching funds, while the other half goes back to the government to revitalize further investment. This would give individuals an incentive to double down on investments they would make anyway, but sooner rather than later.

Having invested in more than 60 start-ups since 2000, I know that financing strategy is key in keeping new ventures afloat. For start-ups, the difference between being a dollar profitable or a dollar unprofitable is life or death. Stable financing lets companies develop good product strategies and become self-sustaining - and that, on the micro level, is what we need to do with the economy.

President Barack Obama should take a page from his campaign playbook. Why stop at tapping the grass roots to debate the stimulus? He should seek to fund innovation at the grass-roots level.

Obama is familiar with using YouTube and social networks - products of start-ups and tools of the people. His administration should make it a point not only to avoid propping up failing, overleveraged institutions but to finance new businesses, back promising ventures, welcome the best foreign minds and nurture native talent. We can innovate our way out of this recession.

Les dije que gracias a la crisis iba a ser el año del Entrepreneurship en Harvard

From Harbus
Why Now is the Best Time to Start a Business (in the market and right out of HBS)

The current economic environment has sparked worry and confusion as students have begun to struggle with summer and full-time recruiting. Despite the fact that the Dow teeters above 7,000, and we are in the midst of the worst recession since the Great Depression, a subset of students is advancing the rich tradition of entrepreneurship that Harvard Business School has engendered for the past 100 years.

While the typical stories of HBS entrepreneurship are dominated by late-career entrepreneurs, many successful companies, including Yelp, Snapfish, and Guru.com, were launched by MBAs directly out of HBS. In the wake of the downturn, student interest in starting businesses immediately is growing dramatically - entries for the HBS Business Plan Contest are up over 60% in total (20% among ECs) and the Entrepreneurship Club is enjoying record membership numbers.

Over the past few months, many have said that the "opportunity cost" of launching a business is lower. However, this reactive mode of thinking is at odds with the proactive spirit of entrepreneurship. Rather, I believe that increasingly resourceful HBS students are identifying more market opportunities and have better support structures in place to pursue these opportunities and form new businesses.

This proactive mindset is critical in the current market which presents a wealth of opportunity for the right products and services. Current entrepreneurs can find inspiration in the fact that Google, Microsoft, Apple, and Cisco are just a few of the companies that started in downturns. In these market conditions, capital becomes harder to raise, but many aspects of a new business (e.g. recruiting, office space, and technology) are made easier/cheaper. This tradeoff is incredibly nuanced, and thus I turn to a variety perspectives from current student entrepreneurs, recent alumni, faculty, and investors to shed more light on why now truly is the best time to start a business:

Entrepreneurship in this Market:
"Technical constraints breed technological innovation while economic constraints breed organizational innovation. The companies that overcome both these constraints will be the titans of tomorrow." - Marcus Ogawa, Sand Hill Angels

"Shortage and adversity are powerful stimuli for focusing the mind." - Bhaskar Chakravorti, HBS Professor of Entrepreneurial Management
"Many very successful companies have been started in downturns. If you can find customers and investors during a deep recession, you've got a great product, which means your long-term success odds should be higher." - Tom Eisenmann, HBS Professor of Entrepreneurial Management
"There are so many obstacles starting a business that are much harder to overcome than just the overall economy - if you let this one stop you, you'll never start a business anyway." - Michael Reich (HBS '08), Co-Founder/CEO of UpDown
"Startups should be built to run lean and agile always. A startup's sole purpose is to survive until that exact moment when a unique inflection point offers the company the rarest of opportunities to move forward with great success." - Marcus Ogawa, Sand Hill Angels
"If you're a CEO who has some capital, your life is easier: the resources you buy, whether employees, office space, supplies, or travel, are cheaper. People work harder, there's less turnover, and vendors work with you on flexible payment terms. It's a two-way street, though: no one's giving you a free lunch, and you'll need to work twice as hard for a sale. You'll be forced to watch both your expenses and your top line every single day." - David Vivero (HBS '08), Founder/CEO of RentJuice
"Times like this force entrepreneurs to be more disciplined in growing the business. If you're a social networking startup with tons of users but no promise of an attractive economic model in sight, it will be incredibly difficult to get funded. That said, from a personal standpoint, your opportunity cost is at its lowest during this time." - Karen Ong (HBS '08), Founder/CEO of LanguageInternational.com
"In good times, customers are fat and happy. It's more difficult to change the way they do business with an innovative solution. In bad times, customers are in pain - this pain is what opens their mind to new solutions." - Oliver Roup (HBS '09), Founder of VigLink

Launching upon Graduation or Later in Your Career:
"If an opportunity presents itself and you've been waiting for it, take it when it comes (maybe before graduation, immediately after, or beyond). There are no rules, you can find examples at all career stages, just make sure you are prepared for the strain a startup will put on your life (finances, family, etc)." - Jeremy Stoppelman (HBS '05), CEO/Co-Founder of Yelp
"You can always tell yourself the story of why you need a few more skills or a little more experience, but sooner or later you have to do it or not do it." - Oliver Roup (HBS '09), Founder/CEO of VigLink
"As you head into later stages of life, with a mortgage to pay and kids to feed, it'll be a lot harder to make the leap, so if you have the passion now and your personal life lines up with a market opportunity, carpe diem. The big caveat is to make sure you have a clear picture of the problems that your early-career leap could introduce and that you should focus on finding the right people and resources to help you avoid those problems." - Noam Wasserman, HBS Professor of Entrepreneurial Management
"I think one of the creativity killers for MBAs is that so many fantastic and high paying positions have historically been presented to HBS graduates. If the options available aren't as attractive that will likely push more talented people towards starting a great business they otherwise might not have. My only warning to those considering is this: Are you ready for the ups and downs or do you value stability? The entrepreneurial lifestyle is a roller coaster with extreme highs and lows, you need to be prepared for that." - Jeremy Stoppelman (HBS '05), CEO/Co-Founder of Yelp
"Only start a business if you have found a market you love. Starting a company has very little to do with age, and has everything to do with passion, insight, and sacrifice. Your age can't be a factor, now or decades from now." - David Vivero (HBS '08), Founder/CEO of RentJuice

Industry/Sector Focus for Startups
"Good entrepreneurs find opportunities in changing environments. In the current economic climate, major sectors of the economy - the entire financial sector, energy, healthcare and education will be going through gut-wrenching restructurings that will require new services and solutions. It will be an opportunity rich and resource-starved environment that is a fertile breeding ground for new ventures." - Shikhar Ghosh, HBS Professor of Entrepreneurial Management
"There will be an unprecedented amount of federal dollars for business ideas that dovetail into the stimulus package. In other words, the creativity, obsessiveness and resilience of the entrepreneur is going to be tested in ways never seen before by any of us." - Bhaskar Chakravorti, HBS Professor of Entrepreneurial Management
"A new venture might not exit for 5 - 10 years, so you don't want to make a long term commitment due to a temporary market condition. I advise pursuing the experiences and relationships that can get you to where you'd like to be when the economy rebounds… You have to do what you're passionate about." -Phil Michaelson (HBS '09), Founder/CEO of KartMe
"During downturns we need substitutes for many necessities that we have to scale back on; for example, we need to repair old cars to keep them running longer instead of buying a new car. We also need to have affordable luxuries - after all given the gloom and doom, we need to indulge ourselves in some way without busting the bank; upbeat, low-cost distractions are great." - Bhaskar Chakravorti, HBS Professor of Entrepreneurial Management

Tips for Running a Startup in this Environment
"1) Relentlessly prioritize: there's never a more important time to make sure your limited resources reflect the right people doing the right activities, with all fluff off the table

2) Aggressively accumulate top talent: downturns are great times to upgrade human capital resources with little or no cost uptick

3) Manage capital investment: Seek funding early because capital can become unreasonably scarce in times like these--we're lucky to have no such problems, but as a Venture Capitalist during a downturn I've witnessed the funding environment become overly conservative

4) Aggressively contain costs: it's amazing how many things you realize you don't need, and employees will understand if you do a great job of communicating with them

5) Overcommunicate: Whether it's investors, employees, customers, or partners, playing the false morale game is counterproductive in the long term. Be open, even-handed, and extremely honest, and you'll maintain credibility when discussing the long-term strategic viability of your business" - Rishi Garg (HBS '08), Co-founder/VP of Business Development of FanSnap.com

"If you choose to start, you'll probably have to rely on close friends and family for capital. Keep the burn super light, pay yourself as little as possible. Get your personal overhead low. Paul Graham likes to talk about getting "ramen-profitable", and I think that is a good strategy right now (when the economy still hasn't bottomed out)." - Jeremy Stoppelman (HBS '05) CEO/Co-Founder of Yelp

La apuesta de la economia chilena por el Spin Off

Con el objetivo de generar nuevas unidades de negocios y concretar la creación de empresas emergentes surge el Proyecto Spin off, iniciativa que gestionada por el Instituto Internacional para la Innovación Empresarial 3IE y cofinanciada por InnovaChile de CORFO, la Universidad Técnica Federico Santa María (USM) y las empresas Digevo Group, A.J Broom, YT Ingeniería y Oxiquim; pretende potenciar la innovación y emprendimiento corporativo.

Se pretende formar una nueva área de trabajo al interior del 3IE, dedicada exclusivamente a apoyar a los emprendedores en el proceso de creación de nuevas empresas tecnológicas, surgidas a partir de compañías ya consolidadas. La idea del Spin off -empresas que se separan de sus matrices para emprender con una nueva compañía o alianzas estratégicas con otra entidad- es establecer una metodología básica de trabajo al interior de diversas organizaciones y, al mismo tiempo, planificar los lineamientos estratégicos de sus áreas de innovación, planes de negocio y gestión de proyecto.

Según el Director del Instituto 3IE, Víctor Aguilera, “la importancia de este programa radica en la posibilidad de crear nuevas empresas, a partir de la compañía original”. Además, señaló que “su ejecución le permitirá al 3IE crear una nueva plataforma de negocios, ampliando el foco tradicional de trabajo que tiene el Instituto. Ahora, además de apoyar a los emprendedores a crear sus propias empresas tecnológicas, también tendremos la capacidad de respaldar a empresas ya consolidadas, en lo que se refiere al aprovechamiento de nuevas oportunidades de negocios”.

En tanto, para Álvaro Ossa, Coordinador del Proyecto Spin off, “es primordial establecer en Chile, y en forma permanente, un mecanismo de trabajo entorno a la creación de esta herramienta de innovación, pues en la actualidad Spin off se está desarrollando con éxito en diversos países del mundo”.

A su vez, el ejecutivo manifestó que “la idea concreta es reunir a las empresas entorno a la innovación y, al mismo tiempo, orientar su búsqueda hacia nuevos nichos de negocio; queremos ayudarlos a determinar en qué área deben innovar y cómo pueden desarrollar exitosamente esta iniciativa”.

Otro factor relevante es que la USM tendrá la posibilidad de valorizar su tecnología, y, al mismo tiempo, generar una real relación universidad-empresa, bajo una estructura formalizada legalmente. El desarrollo de la iniciativa Spin off, permitirá a la Universidad transferir su conocimiento y modelo innovador a la industria, generando además un beneficio económico a todas aquellas organizaciones que se atrevan a emprender nuevas iniciativas empresariales, basadas en esta metodología de trabajo.

Inicialmente, Spin off tiene una duración de 10 meses y contempla la realización de un concurso público que convocará a todos aquellos proyectos de innovación empresarial. Las mejores propuestas serán premiadas con la posibilidad de conformar una empresa legalmente constituida, que se transformará en una nueva unidad de negocios a partir del año 2010.

Si bien, las primeras actividades están planificadas para la primera semana de abril, se espera se realicen hasta octubre diversos talleres, seminarios y jornadas empresariales, enfocados exclusivamente a potenciar esta nueva área de desarrollo 3IE, centrada en la innovación, emprendimiento y creación de nuevas empresas.

Los emprendedores profesionales nos van a sacar de la crisis.

Parafraseando el articulo del TOM HAYES and MICHAEL S. MALONE del WSJ, van a ser los emprendedores los que nos saquen de la crisis. Pero no solo los que están creando empresas o trabajan en las micro y pequeñas empresas. Sino los profesionales de las empresas medianas y grandes que con su cultura emprendedora identificaran oportunidades y arriesgaran a futuro.

Hoy los emprendedores al crear una empresa nueva tiene varias limitantes. La primera es el acceso a los mercados. Situación que con la crisis se acentúa. La segunda es acceso al crédito, que también por efecto de los mercados deteriorados se limita. Por ejemplo, el acceso a los VC, esquivando los créditos tradicionales, es casi imposible ya que estos agentes estan totalmente paralizados con las expectativas de futuro.

Por ende, sí van a ser los emprendedores los que nos sacaran de la crisis, pero aquellos que han intraemprendimiento, no los que hagan emprendimientos independientes. Estos emprendedores corporativos tienen “mercados internos“ mas fáciles, dadas las circunstancias, que los emprendedores. Es decir, vender al interior de la empresa ya establecida nuevas innovaciones va a ser mas viable que hacerlo en el mercado abierto.

Yo apostaría algunas monedas a los intraemprendedores y recomendaría los gobiernos y a las cúpulas estratégicas de las empresas que hagan un clima fermental para estos profesionales.

Si EEUU no alinea el Sector Público con el Privado no saldrá de la crisis...

Sigamos hablando un poco mas de la crisis internacional. Como todos sabemos la crisis comenzó, aunque algunos lo nieguen, porque el veterano Greenspan no paso una buena noche en Japón allá por el 2007. En un exposición, el muchacho comentó que EEUU iba a entrar en recensión. Aunque después cambio el término y habló de enlentecimiento de la economía americana, el problema ya estaba armado.

Después de eso, lo conocido por todos. La burbuja hipotecaria, el problema financiero en Wall Street y el pasaje de los problemas a la economía real. Bajo consumo, porque bajó el crédito, desempleo, reducción de la demanda, reducción de la oferta…y bueno, por ahí andamos.
Ahora, todos sabemos que ell proceso de consumo del mercado de EEUU es diferente a los países latinos (hablo de latinos no solamente de America Latina, sino de Europa y como descendientes de ellos). En Europa, y por ende los que tenemos abuelos y parientes europeos lo sabemos bien, primero hay que ahorrar para luego consumir. El estadounidense es al revés, “gastemos lo que tenemos y lo que falta lo pedimos prestado“. Es por esto que en el 2002 cuando se dio el corralito en el Río de la Plata, mucha gente quedó con dinero en las cuentas…si hubiera paso en EEUU, el efecto no hubiera sido tal.

Entonces, si esta es una crisis de crédito, en donde el principal mercado es el de EEUU, en el cual las expectativas cumplen una labor importante y en donde el presidente Obama largó un plan para reactivar la economía “tirando“ dinero a al mercado para que las personas gasten, no entiendo la estrategia de AmEx.

American Express acaba de anunciar que a ciertos clientes elegidos con determinados criterios le pagará 300 dólares si devuelven su tarjeta. Si bien algunos podrán decir que es para que algunos clientes que perdieron el trabajo no dejen de pagar su tarjeta, no sería mejor que el gobierno subsidie a AmEx por los incobrables y la empresa siga dándole crédito al consumidor promedio? No seria bueno hacer este tipo de estrategia defensiva “por detrás“ del consumidor para que esto no afecte a sus expectativas?

Hay algo que no esta bien…si el sector público y privado no alinea una estrategia, por mas que se le pasen cientos de miles de millones de dólares al mercado, éste no saldrá en el corto plazo del pozo donde esta.

No esta todo perdido...siempre hay posibilidades de Innovar

El año pasado, junto a mi ex colega Luis Silva, Director del MBA de la Universidad ORT del Uruguay, presentamos un paper en la conferencia de SLADE en Chile. En esa ocasión combinamos nuestras dos áreas de investigación. Luis esta focalizado en los sistemas de control y la yo, como se darán cuenta, en la Innovación estratégica.

Escribimos un paper sobre el sistema de control en los Spin Off. En ese momento planteamos las necesidades de control de la empresa principal sobre la nueva empresa. Situación importante no solamente para saber donde se están invirtiendo los dineros de la empresa madre y cual es si rendimiento, sino hacer un seguimiento para alinear al spin off a la cultura de la empresa, con el objetivo último que si es necesario hacer un spin on no haya problemas de gestión.

Analizando la situación de los bancos americanos frente a la crisis, y estudiando cuales han sido sus estrategias de impacto, encontré esta noticia de Peter Lattman en el World Street Journal en donde muestra cómo Lehman Brothers utiliza a la Innovación Estratégica, a través de un Spin Off denominado Tenaya Capital con 750 millones de dólares para administrar. El Management esta liderado por Thomas Banahan, ex responsable de la unidad de venture capital Lehman

Felicitaciones por la iniciativa…veremos si aprendieron algo de la crisis…

El GAP entre Emprendimiento e Innovacion

Leyendo el articulo de Sramana Mitra, India´s Innovation Gap en Forbes.com me hizo acordar a un pequeño país llamado Uruguay. En dicho articulo la autora determina porque existe un diferencial tan grande entre Innovación y Emprendimiento en India, y por qué estas dos disciplinas no van de la mano.

Ella encuentra que el ecosistema emprendedor, débil aun, existe y esta siendo apoyado desde el sector publico y privado. Los grandes CEOs nacionales, de empresas globales, están haciendo mentoring a los jóvenes. También los fondos de inversión son bastantes y están apoyando en todo el ciclo de vida del emprendimiento (capital ángel, capital de riesgo, etc). Incluso el numero de jovenes con deseo de ser emprendedores independientes ha aumentado considerablemente.

Pero lo que me llamó la atención fue la pregunta que se realizó: the entrepreneurship eco-system in India coming along? Is innovation becoming part of this fundamental shift, or are we still stuck in the outsourcing rut?

Uruguay, gran seguidor de lo que esta haciendo India en materia de software y call centers, no tendría que preocuparse de estos temas también? No es el momento de empezar a pesar en emprendimiento con alto potencial innovador? Si bien se esta dando incentivos a los emprendimientos dinámicos, estos no son fáciles de ser encontrados.

Aprenderemos de los errores o debilidades de otros?

Los CEOs de paises desarrollados, son los CEOs que se necesitan en tiempos de crisis?

La crisis sigue su camino hacia las empresas. Los impactos en las empresas internacionales esta afectando a los ejecutivos uruguayos quienes son responsables de las filiales locales.

A modo de ejemplo, la semana pasada estuve reunido con un ejecutivo, de mas de 30 años en la dirección de una empresas nacional, que fue adquirida hace varios años por una empresa inglesa. A su vez, esa empresa inglesa, a principios del 2008 fue compraba en su totalidad por una francesa. Hasta ahora, mi conocido había vivido algo normal para lo que fueron las fusiones y adquisiciones en lo que va del nuevo siglo.

Ahora, el problema es que la empresa francesa perdió en un año el 50% del valor de la acción. Por lo tanto, cual es la primera reacción de los CEOs en los headquarters de las grandes corporaciones globales frente a una crisis, y sobre todo en relación a Latam? Si, recortar el presupuesto y concentrar en Argentina, Brasil y México sus operaciones.

Por ende, esta persona que había podido pilotear la crisis del 2001 - 2002, la más dura en la historia de la región, en donde la subsidiaria del Uruguay llegó a batir records en rentabilidad, se acaba de quedar sin trabajo por una crisis que ha sido totalmente diferente, y que en realidad no ha impactado directamente en el negocio de la filial.

Por otro lado, uno no deja de ver cómo los ejecutivos en los países desarrollados no saben bien que es lo que esta pasándoles. No tienen idea de cómo gestionar en crisis, más allá de sacar gente...y perder capital social y de conocimiento adquirido.

Por lo tanto, no será hora que las grandes corporaciones internacionales comiencen a pensar como alternativa, contratar CEO de países emergentes, acostumbrados a crisis, bajos consumos, gestiones eficientes, austeras, con bajos salarios relativos? En vez de sacar ese conocimiento de las empresas, no sería mejor invertirlo en donde hace falta?

Hay cosas que no entiendo....

Acá estamos, un poco más cansados que cuando nos fuimos, pero por motivos deferentes, de tanto ir a la playa. Volvemos a la realidad con un sequía asombrosa en Uruguay, con la latente crisis (un poco olvidada por la sequía…siempre se puede estar un poco peor), con Obama como Presidente (aunque juró dos veces), plena compaña politica en Uruguay (va a estar dura…casi nueve meses de joda) y otras cosas interesantes que van a marcar el 2009.

Pero me gustaría comentarles algunas dudas filosóficas, que me surgieron en las vacaciones, que van más allá de izquierda y derecha, de buenos y malos.

En los últimos años he intentado ayudar a las pymes de mi pais por medio de diferentes proyectos en los cuales he podido participar desde la OPP y desde el MEF. Pero siempre he encontrado en ciertas personas y ciertas empresas el no apoyo real, fundamentando que el mercado casi siempre tiene la razón (desde el año pasado han cambiado un poquito con su apoyo total y absoluto a la mano invisible).

Les pongo un ejemplo. Si se subsidia ciertas pymes para lograr que sean más competitivas (que en realidad ese subsidio es básicamente para apalear las asimetrías de información y de acceso a recursos que tienen las grandes empresas, piensen en el acceso al crédito en un banco comercial, quien tiene más viabilidad de acceder, la grande o la empresa chica?), eso esta mal, fundamentan. Por qué se subsidia a esas empresas y no a todas, las grandes incluidas. Es el claro ejemplo de la sequía, por qué se subsidia a los pequeños productores y no a los grandes, si no llueve en todo el país, se cuestiona.

La pregunta es, ¿por qué creen en el mercado en algunos momentos y no en todos? ¿La intervención en el mercado no debe existir mientas gano dinero y cuando gano menos debe ser total? ¿Qué se subsidia, la asimetría de oportunidades (pequeñas empresas) o la mala gestión de no haber aprovechado oportunidades de prevención (algunas grandes empresas)?

Muchachos, dejemos de pensar en A. Smith (maximizar la utilidad individual) y comencemos a pensar en J. Nash (el óptimo del conjunto)!!!

El último que apague la luz...

Nos vemos en Febrero 2009 después de las vacaciones....!!!

Gracias Papa Noel, porque no me das la solucion total...

Hoy realice un pequeño estudio de mercado y quedé muy asustado.
Me regalaron un Blackberry con el objetivo que esté conectado permanentemente (hace dos meses que abrí mi estudio virtual y no tengo oficina fija aún) y salí a preguntar qué plan me convenía más

Yo sabia que el pasado mes de junio Movistar confirmó que es el nuevo líder del mercado de la telefonía móvil en Uruguay, de acuerdo a las cifras publicadas recientemente por la URSEC (Unidad Reguladora de Servicios de Comunicación). Los datos medidos hasta el 30 de junio pasado indican que, de un total de 3.267.000 servicios de telefonía celular contratados, 1.275.000 (39%) son clientes de Movistar.

Market Share:
Movistar 39% con 1.275.000 clientes
Ancel 37% con 1.216.000 clientes
Claro 24% con 776.000 clientes

Esto no sería novedad si la realidad del Uruguay fuese otra. En Uruguay Antel, la empresa madre de Ancel, es un monopolio a nivel de telecomunicaciones, particularmente la telefonía fija. Pero el tema no es ese, no es cómo una empresa le puede ganar a un monopolio.

El tema es la pobre estrategia de atención al cliente que tiene cada una de estas empresas. Les voy a contar sobre mi investigación de mercado relacionada con los servicios para Blackberry. Comenzaré por Ancel, donde soy cliente de telefonía celular y cliente de Antel de telefonía fija. Cuando consulto personalmente en las oficinas me comentan que la UNICA opción es pagar 50 dólares aproximadamente por mes por el servicio de voz y datos. Que no tenían ninguna otra opción. La gente de marketing de Ancel no escucho la palabra segmentar? y la de fidelizar al cliente? Es lo mismo el trafico alto y bajo, el momento del dia, etc. etc.?

Cómo yo tenía una necesidad pero al precio de Ancel no la quería satisfacer, evalué el costo de cambiarme de compañía y me puse en contacto con la competencia. Llamé a Claro. Después de pasar 15 minutos buscando el teléfono de contacto en el sirio web, el cual tendría que estar en la Home en un tamaño interesante, llamé al 0800 1611. Ahí me mandaron 4 veces a lugares diferentes…que si era cliente, que si era empresa, que si tenía el hardware, que si…al final me dijeron que no me podían vender el plan BB porque yo no era cliente de Claro en celular y que además yo tenía mi propio teléfono.

Me pregunto, cuál es el negocio de claro? vender aparatos celulares o minutos en el aire? Si no quieren clientes de otras empresas, porque ya tienen el hardware, de donde van a sacar mas clientes? van a clonar uruguayos? cuantas veces hay que llamar y suplicar para ser cliente en esa empresa?

Por ultimo llamé a Movistar. En la empresa española me comentaron que no tenían la información sobre BB (después de esperar 15 minutos que un vendedor me atendiera el teléfono). Que si bien era atención al cliente, lo que yo estaba buscando solamente me lo podían dar personalmente porque la central de teléfonos no accedía a esa información. Pregunta, no era un buen momento para atraer un cliente nuevo, del competidor directo, atendiéndolo por teléfono, coordinando una entrevista, buscándole la información que necesitaba? Ojo que ganarle a Ancel no es la gran cosa…no le ganan a Ancel, Ancel pierdo solito.
Resultado, no tengo los datos del plan que me interesa, seguiré cargando con tarjeta, gastando 200 pesos cada dos meses en Ancel, esperando conectarme a Internet por wifi desde el teléfono.

Incluso se me calló el paradigma tradicional de la empresa pública vs la empresa privada. La pública con muchas limitantes técnicas a nivel de gestión fue la única que me paso un precio, de locos, pero precio al fin. Excelente la telefonía celular en Uruguay…después queremos fibra óptica…por favor…estos son impuestos también por vivir en Uruguay.

El fundamento economico de la Innovacion

Dejenme explicarles por qué considero que la Innovación es el camino para salir de la crisis, y por qué las empresas tiene que pensar en los atributos de sus productos y cómo generar valor agregado.

Freedman (1982)define a la innovación como: Creatividad + Comercialización = Innovación. Desde el punto de vista económico, una innovación es un proceso que genera valor para la empresa. Es decir, aumenta la demanda del producto o reduce los costos, incrementando así el margen. Como todos sabemos, los ingresos son una función del precio que la compañía puede cobrar por un producto y la cantidad que vende de este. El precio, a su vez, es una función de los atributos del producto (z) y de la cantidad (q) que se vende. El costo también es función de los atributos del producto y de la cantidad que se vende.
Valor = Ingresos – Costos = P (z,q) . q(z) – C (z,q)
Por lo tanto, las empresas están interesadas en modificar los atributos de los productos con el objetivo de cobrar mayores precios mientras se mantienen los costos privando la entrada a los competidores.

La medida anti crisis que no he visto: la Innovacion Estrategica

En las últimas semanas he participado como disertante o como público en diferentes charlas y conferencias sobre los impactos de la crisis en las economías y particularmente en Uruguay. Se ha analizado si el sector tal se va a afectar más o menos que el sector cual. Que si el empleo, que si el espacio fiscal, que si las medidas anti-crisis, etc.

Ahora, no he escuchado nada de cómo las empresas van a desarrollar e implementar sus sistemas de innovación. Es sabido que la demanda internacional tuvo un desacelere, que la incertidumbre internacional es tal que no se sabe cual es el precio de los activos, no solo los comodities, etc.

En este entorno creemos que la innovación es una de las claves del éxito de las empresas y se hace indispensable en contextos de crisis, cuando parece que algunos de los pilares del sistema económico se agrietan. En este tipo de situaciones, las empresas que no son capaces de generar y gestionar eficazmente la innovación, aplicándola a productos, estrategias, ideas y procesos, quedan en clara desventaja respecto a las que sí lo hacen, y pueden acabar pagando muy caro las consecuencias de no haber innovado acertadamente y a tiempo.

La innovación verdaderamente eficaz es una delicada combinación de creatividad y muchas horas de investigación y trabajo y para dar sus frutos necesita un entorno fértil, preparado para acogerla y hacerla crecer y unos líderes capaces de dirigirla. Innovar no es un acto, sino una actitud, por lo que puede y debe afectar a todos los niveles de la organización empresarial, empezando por las propias ideas preconcebidas sobre la innovación.

Así pues, son muchos los factores que favorecen una actitud innovadora efectiva y recomendamos que las empresas nacionales y regionales comiencen los procesos de innovación estratégica en forma sistémica lo antes posible porque sino, ahí si estaremos en crisis...aún hay tiempo, pero no mucho…

Los Mitos de la Innovacion Estrategica

Hay algunos mitos que se repiten cada vez que trabajo los empresarios sobre el tema de la Innovación Estratégica. He decidido compartir algunos de ellos con Uds.
Mito No. 1. La Innovación que vale la pena se hace en tecnología.
Mito No. 2. La Innovación se trata de crear nuevas cosas y romper con el pasado.
Mito No. 3. Aumentar la inversión en I+D aumentará la innovación.
Mito No. 4. Para innovar las empresas necesitan más ideas.
Mito No. 5. Las universidades son quienes hacen la investigación, y son ellas quienes más saben de innovación.
Mito No. 6. La innovación se genera en un departamento o gerencia.
Mito No. 7. Hay que darle libertad a la gente para innovar.
Mito No. 8. Las fallas son costosas y hay que evitarlas.
Mito No. 9. Sólo las grandes innovaciones cuentan.
Mito No. 10. Para innovar hay que tener suerte.
Mito No. 11. No se puede aprender o enseñar a innovar.

Crisis económica afecta a Universidad de Harvard

Como lo mencionaba hace unos meses atrás, la crisis económica internacional no sólo está afectado los mercados financieros, sino que ahora amenaza además con depreciar a reconocidos establecimientos educacionales, entre ellos, la prestigiosa Universidad de Harvard.
Según reconoció el lunes la presidenta de la institución estadounidense, Drew Faust, el establecimiento está buscando reducir gastos, por lo que revisará los costos de las compensaciones, que representan casi la mitad del presupuesto de la universidad que hoy asciende a US$37.000 millones.
Junto con esto, la casa de estudios más rica del mundo, deberá revisar además su ambicioso programa de expansión, que incluía llegar desde sus actuales instalaciones en Cambridge hasta Allston, informó este martes Emol citando a AP.
La funcionaria agregó que las medidas buscan prevenir problemas económicos al interior de la institución si llegasen a reducirse los subsidios federales y las sustanciales donaciones.
“Debemos estar preparados para absorber pérdidas de donaciones sin precedente y planear para un período de mayor limitación financiera”, dijo Faust.
El caso del reconocido establecimiento no hace más que reflejar lo que está ocurriendo con otras instituciones al interior de EE.UU. De hecho y siguiendo la misma línea, el Dartmouth College anunció que reducirá gastos después que su fondo fiduciario, que compone una tercera parte de su presupuesto, perdiera US$220 millones. En tanto, la Universidad Brown anunció un congelamiento de contrataciones hasta enero y sostuvo que revisará su presupuesto para determinar qué proyectos deberán posponerse.
Finalmente, la Universidad Cornell anunció una congelación de 90 días de iniciativas de construcción y una pausa en la contratación de docentes hasta fines de marzo.

Tambien por canal doce de Uruguay se vio el evento de ayer jueves.

En la mañana de este jueves se desarrolló un desayuno de trabajo del ciclo innovar para exportar, un seminario para incluir en la agenda empresaria la innovación.
La conferencia fue organizada por la Unión de Exportadores en el Club de Golf y disertaron el contador Diego Vallarino, consultor internacional en estrategia, marketing e innovación, y el doctor Enrique Manilla, presidente de la Cámara de Exportadores de Argentina.
Vallarino tuvo fuertes críticas hacia los procesos de gestión e innovación en las empresas nacionales. Sostuvo que existen, pero que son desordenados basados en iniciativas personales y con mucha dependencia respecto a los trabajadores. Señaló que se asignan recursos marginales en innovación y que por ello se tienen productos marginales.
Vallarino recomendó profesionalizar la asignación de recursos y asumir los riesgos necesarios, lo que puede redundar en importantes retornos.
El experto recomendó además organizar un sistema de incentivos para mejorar los departamentos de investigación y desarrollo en las empresas.
También resaltó la baja capacidad de prospección e inteligencia de negocios en nuevos mercados, por lo que recomendó estudiar mejor las necesidades del mercado, invertir en innovación para sacar productos que sean exitosos.
Por su parte, Mantilla sostuvo ante los presentes que China e India son ejemplos de países que apostaron a esa investigación e innovación para abrir nuevos mercados. Dijo que pese a la situación financiera internacional financiera actual existen oportunidades para hundirse o para llenarse de plata.
“Está claro que el que no innova hoy más que nunca se va al horno. El contexto se ha evaporado y necesitamos conductas para innovar que no significa a lo mejor sacar el mejor producto, no significa lo mejor, significa básicamente en corto plazo tener la mejor estructura financiera en la empresa que se logra por muchas innovaciones, algunas van a requerir inversiones y dar frutos a largo plazo. Hay otras que son mucho más de corto plazo y menos costosas.
Mantilla aconsejó operar en el mercado con grandes volúmenes y bajos márgenes.

El próximo jueves 30 de octubre de 2008, por invitación de la Unión de Exportadores del Uruguay, disertaré sobre casos exitosos de empresas innovadoras que tienen como mercado potencial China e India.Compartiré la presentación con Enrique Mantilla, Presidente de la Cámara de Exportadores de la Argentina.Mi presentación se dividirá en tres partes. La primera sobre las principales tendencias mundiales de mediano y largo plazo. La segunda sobre las mejores prácticas en Innovación Estratégica que se están dando actualmente en el Mundo. Y por ultimo, una metodología que hemos desarrollado a nivel teórico y que actualmente la estamos implementando en varias empresas de la región. Esta metodología implica tres etapas, una de análisis de la “tierra fértil” para la innovación dentro de la empresa. La segunda es el proceso formal de Innovación y al final la creación de indicadores para control y seguimiento.

Porque Innovar en Red...

Durante generaciones, Procter & Gamble generó la mayor parte de su fenomenal crecimiento mediante la innovación desde dentro, construyendo instalaciones de investigación globales y contratando a los mejores talentos del mundo. Cuando las empresas eran más pequeñas y el mundo era menos competitivo, ese modelo funcionó bien. Pero en 2000, el CEO recientemente designado, A.G. Lafley, vio que P&G no podría cumplir sus objetivos de crecimiento gastando cantidades cada vez mayores en I&D, a cambio de ganancias cada vez menores. De modo que abandonó el enfoque sobre la innovación de “inventémoslo nosotros mismos” y adoptó un modelo de “conectar y desarrollar”.Al identificar ideas prometedoras en todo el mundo y al aplicarles sus propias capacidades, P&G se dio cuenta de que podía crear productos mejores, más baratos y más rápidamente. Ahora, la compañía colabora con proveedores, competidores, científicos, emprendedores y otros (tal es la parte de conectar), buscando sistemáticamente en el mundo tecnologías probadas, paquetes y productos que P&G pueda mejorar, aumentar su escala y comercializar (en otras palabras, desarrollar), ya sea por su propia cuenta o en alianza con otras empresas.En parte gracias a este enfoque de conectar y desarrollar, la productividad en I&D de Procter & Gamble ha aumentado en cerca de 60%. En los últimos dos años, P&G ha lanzado más de 100 productos nuevos, de los cuales algún aspecto de su desarrollo vino desde fuera de la empresa. Entre los productos de conectar y desarrollar más exitosos de P&G se cuentan Olay Regenerist, Swiffer Dusters, Crest Spinbrush y Mr. Clean Magic Eraser.La mayoría de las empresas todavía se aferra a una infraestructura de I&D de ladrillos y mortero, y a la idea de que su innovación debe residir principalmente dentro de sus cuatro paredes. Hasta que se percaten de que el panorama de la innovación cambió y que su modelo actual es insostenible, el crecimiento en las ventas les será esquivo.

Una pequeña explicación de la crisis de EEUU

Suena muy loco, pero no para los Chinos

En estos momentos de crisis, lo único que tiene valor parece ser el dinero, de ser posible contante y sonante, en efectivo, en letras de tesorería americanas, o en depósitos en bancos nacionalizados.

Uruguay tiene 6.000 millones de dólares precisamente en ese tipo de papeles. Qué se puede hacer con esos papeles?

La estrategia más conservadora es guardarlos para evitar un efecto contagio. Muy aburrido.
Otra alternativa es comprar deuda Uruguaya, que bajó mucho. Interesante, pero sin gracia.
Podemos también comprar, por ejemplo, deuda de Ecuador, de Venezuela o de Argentina. Eso está rindiendo más del 12%.

Si no, podemos salir de compras a la bolsa americana. Con $6b podemos comprar a todo General Motors, y todavía nos sobran $3b, los que podríamos usar para comprar a Tata Motors con su Nano y la línea Jaguar. Imaginen los puestos de trabajo que podemos traer al Uruguay. El sindicato de los metalúrgicos seguro que lo aprobaría. Podríamos también comprar a Sun Microsystems y así impulsar el software uruguayo (son los dueños de Java y de MySQL). O si no, podemos comprar al Banco de Irlanda.

Qué difícil decisión, no? Pero así es la vida de los ricos.
Si bien el post es en todo de chiste, no tengo dudas de que los Chinos, que tienen 300 veces más reservas, deben estar afilando los dientes. (sfogel)

Cambios en los MBAs de las tops B-Schools

No todo es malo dentro de las crisis. Por qué digo esto? Porque si analizamos el impacto que va a tener esta crisis sobre las top B-School (Harvard, Wharton, Stanford, MIT, etc.) entenderemos mi punto.
Lo mas probable es que pasen dos cosas, primero van a reposicionarse con mucha fuerza las cátedras de entrepreneurship. Esto va a ser así porque la mayoría de los egresados de los principales MBA de USA no van a tener a donde ir a “golpear” por trabajo. Por lo tanto es importante que logren crear sus propias empresas y la vida de la universidad va a pasar por dichas cátedras.
En segundo lugar, los próximos dos o tres años los MBA de las top B-Schools van a ser de los estudiantes internacionales. Creo que los estudiantes americanos no van a tener el dinero y mucho menos el crédito para poder acceder a 150k para estudiar. Por lo tanto, creo que vamos a tener menores GMATs, menores GRE y menores TOEFLs pero más cultura internacional.
Veremos…no se olviden que la industria de los MBA en USA es una de las más interesantes en montos de crédito y que mayor relación tiene con los fondos de inversión y con los bancos de inversión de Wall Street.